降低企业失败本钱

[摘要] 我们苦苦追求的利润，就在隐躲的本钱当中。　　今天的领导者们意识到，企业需要不断地考评和创新，他们还看到，这些需求必须提前满足。否则，一大块本可以促成利润增长——创造销售收进、提升运作治理水平和本钱效益——的产能就会降低。　　缺乏考评和创新是形成“企业失败本钱”（business failure costs）和“丧失时会的本钱”（lost opportunity cost）的主要原因。上述本钱的增加会企业的竞争力和绩效表现。固然实施本钱治理已经多年，但很多企业在本钱的成因时还是有困难，而本钱分析能力是强有力的本钱治理所必不可少的。　　“企业失败本钱”和“丧失时会的本钱”占据了企业销售收进的大部分，这两项包括：　　●企业对消费者投诉的回答含含糊糊，其结果是企业必须反复地回应。这就会造成销售的损失和信誉度的降低；　　●不能聚焦于新产品和服务；　　●在流转过程中，由于运输的缺陷，造成物料和产品的丢失和浪费；　　●系统出故障，在线销售网址的整合不充分造成延迟交货，熟悉的客户很快就能发现这种缺陷。　　上述不足导致了无效本钱、治理本钱和固定本钱的增加。通常，财务分析师和本钱师都无法追踪到这些本钱的成因，查不到原因，本钱就降不下往。只有明确了原因，经理们才可能采取相应的行动。　　一个常用的衡量“企业失败本钱”的是，向消费者提供“完全客户满足度”（complete customer satisfaction）的“质量本钱”（quality cost）占销售收进的百分比。发现，领先公司的“质量本钱”占到销售收进的20%或更多，这些企业不断的创新能力让他们降低或减少了那些产生本钱的无关因素。同时，降低了本钱也就增加了企业的机会，让它们有可能创造出更多的利润。　　失败本钱的构成　　那些运用了上述本钱测评方法的公司是业界的翘楚。举例来说，Union Pacific Railroad公司是美国最古老也是最成功的公司之一，该公司的首席执行官和他的同事们在季度企业例会上报告了他们的成果。他们按照如下四个方面来进行本钱测评：　　外部失败本钱 这类本钱包括，因产品或服务表现不佳所造成的市场营销和销售本钱，以及无法向消费者提供“完全满足的质量”（complete customer quality satisfaction）所造成的本钱。　　内部失败本钱 由于产品或服务表现不佳在企业内部造成的本钱，以及无法向消费者提供“完全满足的质量”所造成的本钱。　　评估本钱 这类本钱包括与确保“完全顾客满足”有关的关键系统、流程和网络功能所造成的本钱。　　预防本钱 这类本钱包括，预先发现那些与"完全顾客满足"脱节的活动而造成的本钱。　　正由于在市场、产品和服务、企业所处的地理位置和其他一些因素上的不同，每个公司都必须清楚定义特定的本钱测评领域，找到适合企业的部分（见副栏《制造业的典型失败本钱》）。　　当领导者和经理们对这些测评的重要性看得更加清楚之后，他们就会明白，“失败本钱”通常被用作测评公司的“隐型组织”的指标。比如说，分析“失败本钱”可以暴露出：　　●公司在消费者满足度、创新、周转时间和全球扩张等领域的脱节，这些脱节限制了企业的销售潜力；　　●公司的增长能力被腐蚀，由于这些本来促进增长的能力被浪费在弥补企业的失败上了，因而公司需要追加新的投资；　　●公司因缺乏同一的调度而无效地使用资源。通常，缺乏整合是由于组织没有系统化的流程。有些组织没有开发出有效的作业系统并使之成为标杆，也没有其他组织富有竞争力的知识。　　所有这些失败都引发了销售收进的下降和运营本钱的增加。　　测评失败本钱 在维持和促进企业的增长和利润时，治理“企业失败本钱”扮演着重要的角色。旺盛的市场固然能让企业过上好日子，但却不能指看形势能够提供长期的支持。　　Tenneco公司的产品不错，生意也好，但是其两任成功的首席执行官迈克。沃尔什（Mike Walsh）和达纳。米德（Dana Mead）没有在经济情况不好的时候完全仰仗市场，也没靠那种被米德称之为“技术银弹”的信息技术神奇解决方案。而且，产能的过剩引起了价格的下降。但正如米德所说，他们知道怎样有效地工作。为此，他继续让公司密切而有效地专注于治理它的系统化测评，并以降低“企业失败本钱”为进步效率的主要措施。　　这样做的效果是，公司减少了20亿美元的“失败本钱”，并在一段时间增加了10亿美元的营运收进。他们清除了企业的路障及其成因，同时，也增强了Tenneco公司的实力和价值。　　还有一个关于治理“企业失败本钱”的例子，那是家主营IT系统的.开发和安装的公司。公司的经营经常面临的是，业务量一会儿高，一会儿平，一会儿低，行业的起伏波动对企业的盈利和增长构成了很大的影响。　　面临直接竞争对手周期性的大幅削价，企业该如何定价是需要考虑的一个重要因素。当这家公司的产品第一个投进市场的时候，它能维持强有力的价格。但是，随着产品日益大众化，公司的价格体系就显得太高，因此，公司对价格竞争难以组织起有效的反抗。　　这种成长和利润周期的变化并不能全怪市场，事实上，公司所处的市场还在上升期。还应该看到，这些波动也不是由于的技术弱点造成的——他们的技术不错。他们的是：在强有力的竞争对手和变化无穷的消费者需求眼前，公司的产品、生产和市场营销缺乏有效的整合。　　为了进步效率，公司转而专注测评“企业失败本钱”，他们集中在某些领先的领域，往发现和处理那些能带来改进的因素。　　这家公司经过“失败”（failure analysis）后发现：公司在产品开发、生产制造和市场营销上存在脱节。量化成术语后的数据显示：企业的“失败本钱”占了销售收进的23%，其中有50%是“内部失败本钱”，25%是“外部失败本钱”，20%是“评估本钱”，只有5%是“预防本钱”。　　这些分析表明，一个主要的不足就是处理供给、生产和营销题目的资源严重分散。缺乏资源将推迟或减少新产品的投放。随着新产品的推出，从消费者处反馈来的题目也在堆积，而解决这些题目又对资源提出了新的需求，因而资源的消耗将更大。　　这些脱节之处逐渐地被更多的人所熟悉，也开始得到讨论。但题目还远不只这些：更大范围的脱节还没有被量化，造成脱节的原因还没有找到，那种限制了为消费者创造价值和确立竞争性定位的因素还没有得到诊断，与改进行动配套的治理方案还没有出台，相关的领导尚未到位。　　对“失败本钱”的系统分析可以揭示存在于技术、信息、培训和其他领域的脱节现象。同时，它还能发现因不时夸大单个产品而非整个客户解决方案所造成的弊端。它也能兼顾内外部的 "失败本钱"，由于公司在回应客户变化的需求和对质量的期看时，反应确实很慢。　　改进工作将朝上述方向努力。为了支持这些行动，公司“预防本钱”将大幅上升。改进工作的重心是，逐步加强对公司供给、生产和传输系统的整合。此外，预防措施还应针对挖掘、理解和超越客户的需求和对质量的要求。　　渐渐地，公司可以清除大部分对经营产生的周期性效应，公司面貌的变化将表现在绩效和利润的大幅进步上。而且，集中精力进行快速的产品和服务的开发，将与公司强有力的本钱结构一道，促成公司在价格上的上风。